Alianza estratégica

Alianza estratégica

Alianza estratégica: un acuerdo sobre la cooperación de dos o más empresas independientes para alcanzar ciertos objetivos comerciales, para obtener la sinergia de los recursos estratégicos conjuntos y complementarios de las empresas.

Las alianzas estratégicas son la forma más prometedora de integración de las empresas . Fueron ellos de todas las formas posibles que fueron el foco de atención de las ETN en los años 90. Se predice que en el siglo XXI. se convertirán en la herramienta de competencia más importante. La conclusión de alianzas es una de las formas más rápidas y baratas de implementar una estrategia global.

Como características de las alianzas estratégicas, es posible nombrar eso:

• se trata de acuerdos de cooperación entre empresas que van más allá de las operaciones comerciales normales, pero que no conducen a una fusión. Existen diferencias significativas entre alianzas estratégicas basadas en relaciones de pareja a largo plazo y asociaciones contractuales, ya que este último tipo de cooperación existe por un tiempo limitado y se utiliza para proyectos o propósitos específicos. Las relaciones contractuales ordinarias, como regla, no presuponen el desarrollo de relaciones en el futuro;
• este tipo de asociación económica se basa en la conclusión de acuerdos bilaterales o multilaterales a mediano o largo plazo;
• No solo proveedores y clientes pueden ingresar en la alianza estratégica (por ejemplo, Marks & Spencer ha establecido alianzas estratégicas informales con muchos proveedores de bienes), sino también competidores (por ejemplo, Grundig y Philips, que combinaron sus esfuerzos en grabación de video, o Honda y Rover en comunicaciones móviles);
• En el marco de alianzas estratégicas, se lleva a cabo la coordinación conjunta de la planificación estratégica y la gestión de los participantes, lo que les permite acordar alianzas a largo plazo con beneficios para cada participante;
• las alianzas estratégicas se crean sobre la base de la cooperación horizontal entre empresas, así como entre empresas que se dedican a campos de actividad relacionados y que poseen tecnologías y experiencias complementarias;
• La alianza, por regla general, no es una entidad legal independiente;
• las empresas pueden participar en muchas alianzas estratégicas;
• las alianzas estratégicas son lo suficientemente móviles, gratuitas para los socios, más orientadas hacia el futuro, reducen la ambigüedad y la incertidumbre en las relaciones de los socios, aumentan la estabilidad en el suministro de recursos y la distribución de productos y servicios;
• Las alianzas se crean durante un cierto período de tiempo, se desintegran cuando desaparece la necesidad de unificación;
• Las alianzas tienen un impacto en la competencia : las compañías fusionadas centran sus esfuerzos más en los competidores comunes que en los demás;
• esta es la forma menos restrictiva de penetrar en el mercado.

Hay cuatro tipos de alianzas estratégicas:

• alianzas con participación de acciones en empresas existentes;
• alianzas estratégicas con la creación de nuevas empresas (joint ventures);
• consorcios para la implementación de proyectos de inversión;
• alianzas con cooperación débil.

Desde el punto de vista de la esfera de actividad, las alianzas estratégicas se pueden dividir condicionalmente en tres tipos:

• alianzas para la implementación de proyectos de I + D;
• alianzas sobre la organización de la producción conjunta;
• alianzas para el desarrollo conjunto de nuevos mercados.

Las alianzas más extendidas fueron creadas con el objetivo de cooperar en el campo de la I + D. Actualmente, más de la mitad de todas las alianzas estratégicas pertenecen a este grupo.

El número de alianzas está en constante aumento. Según la UNCTAD, el número total de alianzas tecnológicas (en el campo de la producción de nuevos materiales, tecnologías de la información y biotecnologías) aumentó de 526 en 1980 a 4512 en 1995, i.е. casi 9 veces

Los motivos, según los cuales las empresas entran en alianzas, son:

• lograr economías de escala;
• uso conjunto de las instalaciones de producción;
• esfuerzos conjuntos en la producción de componentes o el ensamblaje del producto final;
• reducir la incertidumbre y mejorar la estabilidad del desarrollo, ya que las relaciones a largo plazo con un socio crítico combinan su experiencia y recursos;
• reducción de riesgos en actividades;
• acceso al mercado, donde existen estructuras de mercado ya existentes y cierta mentalidad, promoción de los productos de cada uno al mercado;
• transferencia de tecnología, conocimiento y know-how, investigación conjunta, capacitación del personal;
• desarrollo conjunto y producción de productos técnicamente complejos (comunicaciones, computadoras, aviones, etc.).

Los objetivos por los cuales las empresas entran en alianzas estratégicas son significativamente diferentes.

Entonces, General Motors usó los sindicatos para transformar su negocio. Esta compañía ha creado una amplia red de relaciones con compañías y proveedores automotrices en Europa y Asia, así como en América del Norte. Algunas alianzas tuvieron que mejorar la promoción de productos para el mercado extranjero; otras asumieron el intercambio de tecnología, otras fueron requeridas para actualizar el rango de General Motors, la cuarta, para estudiar métodos de producción, etc.

Históricamente, las empresas orientadas a la exportación en los países desarrollados han buscado oportunidades de alianza con empresas de países menos desarrollados para importar y comercializar sus productos en el mercado local. Últimamente, empresas líderes de diferentes partes del mundo han estado creando alianzas estratégicas para fortalecer sus capacidades conjuntas para dar servicio a continentes enteros y avanzar hacia una participación aún mayor en el mercado global. Tanto las compañías japonesas como las estadounidenses crean alianzas para fortalecer su competitividad en el mercado de los países de la Unión Europea y para desarrollar los mercados de apertura de los países de Europa del Este. Como ejemplo, solo se pueden citar algunas de las numerosas alianzas estratégicas de Toshiba:

• una alianza con la compañía sueca Ericsson, uno de los fabricantes de equipos de telecomunicaciones más grandes del mundo, para desarrollar nuevos equipos de comunicaciones;
• una asociación con Sun Microsystems, líder en la fabricación de microprocesadores para estaciones de trabajo, para desarrollar modificaciones portátiles para estaciones de trabajo para Sun y el uso de equipos Sun en el monitoreo del sistema de energía, tráfico vial y monitoreo automatizado del proceso de producción;
• una alianza estratégica con IBM y Siemens para desarrollar y producir memoria DRAM de hasta 16 GB de capacidad para su uso en computadoras grandes;
• un proyecto conjunto con las unidades de Time Warner para desarrollar una nueva tecnología interactiva de televisión por cable.

Los ejemplos de alianzas estratégicas incluyen acuerdos entre IBM y Mitsubishi, una alianza entre IBM y Apple.

Las condiciones indispensables para una alianza estratégica efectiva son la planificación a largo plazo, la coordinación de políticas, el fortalecimiento de la confianza de los socios y el deseo de cooperación entre los altos y medianos directivos de las empresas aliadas.

Esta situación puede ilustrarse con el reciente ejemplo del colapso de una alianza estratégica aparentemente efectiva y rentable entre Honda y Rover. Honda poseía una participación del 20% en Rover. En 1994, British Aerospace, el propietario de Rover, decidió vender su participación estratégica. Como el socio japonés anunció la falta de voluntad para comprar el paquete propuesto, los británicos lo vendieron a una compañía alemana, BMW. Los socios japoneses estaban extremadamente indignados por este movimiento, y los ejecutivos de British Aerospace no pudieron evitar preguntarse sobre esto, creyendo que todas sus acciones estaban dirigidas a respetar los intereses de sus accionistas. Los intereses de los representantes de dos culturas que no se entendían chocaron.

Muchas alianzas se rompen o liquidan si uno de los socios decide comprar otra. Un análisis de 150 empresas en 1990 que consistió en alianzas estratégicas, que posteriormente se desintegró, mostró que en el 75% de todos los socios de la alianza fueron absorbidos por los miembros de la alianza y, sobre todo, por las empresas japonesas. En general, se observa que las empresas japonesas son más activas que las empresas europeas y estadounidenses, que están introduciendo la experiencia adquirida en el marco de la alianza estratégica.

A veces, los miembros de la alianza intencionalmente (desde dentro conociendo sus fortalezas y debilidades) ponen al compañero en una situación desesperada cuando no puede resistir la toma de posesión de su compañía por parte de la alianza.

Por ejemplo, la alianza estratégica entre Fujitsu e International Computer Ltd (ICL), que existió durante 9 años, culminó en la adquisición de Fujitsu, el 80% de la compañía británica ICL. Inicialmente, Fujitsu era un proveedor de componentes para computadoras ICL, pero a medida que la cooperación se desarrolló, se convirtió en la única fuente de tecnología para esta compañía. Cuando los británicos, teniendo en cuenta las sombrías previsiones sobre la situación financiera de la empresa, tuvieron que venderla, solo pudieron encontrar un comprador de su empresa, un socio en una alianza estratégica: Fujitsu. Y muchos expertos están convencidos de que Fujitsu todo esto fue creado deliberadamente.

En muchas alianzas, el mayor peligro es que las empresas que participan en ellas puedan estudiar suficientemente las operaciones de los socios, copiar el orden de sus acciones y convertirse en competidores exitosos.

Hablando de las deficiencias de las alianzas estratégicas, cabe señalar que la coordinación efectiva de las actividades de las empresas independientes es una tarea difícil (debido a sus diferentes motivaciones y objetivos a veces contradictorios). Al ser en gran medida independientes, los socios pueden tomar decisiones que no son óptimas en términos de los intereses de la alianza estratégica en su conjunto. Sus participantes se ven constantemente obligados a encontrar formas de resolver las contradicciones entre las tareas que enfrenta la alianza estratégica en su conjunto y sus socios individuales. También tenemos que superar las barreras idiomáticas y culturales. Los resultados del análisis del funcionamiento de las alianzas estratégicas muestran que aproximadamente la mitad de ellos no da el impacto esperado, y sus participantes a menudo se encuentran en una situación difícil, sacrificando sus ventajas a veces.

Para que el efecto positivo de la entrada de la empresa en la alianza estratégica prevalezca sobre el negativo, es necesario considerar los siguientes puntos:

• un socio de alianza estratégica debe ser compatible con la compañía;
• las alianzas más exitosas se caracterizan por el hecho de que los bienes y las posiciones en el mercado asociado complementan los bienes y las posiciones de la empresa, y no compiten con ellos;
• En el marco de una alianza estratégica, es peligroso transferir información a un socio que podría afectar la situación competitiva;
• no espere comentarios inmediatos de la alianza; en muchos aspectos, el resultado depende de la confianza existente entre las empresas;
• Al concluir una alianza estratégica, se recomienda que se familiarice rápida y detalladamente con las ideas y prácticas principales de su socio en el campo de la tecnología y la gestión e implemente la más racional de esto en sus actividades;
• una alianza estratégica debe verse como un acuerdo temporal entre socios, si no es rentable, es conveniente terminarlo inmediatamente.