Planificación de marketing

Los desafíos que enfrenta la planificación en marketing

Una de las principales tareas de marketing es establecer la planificación y proporcionalidad máximas posibles en las actividades de la empresa derivadas de sus objetivos estratégicos. La principal tarea de gestión de la empresa (empresa) de gestión con el uso de la planificación es reducir el grado de incertidumbre y riesgo en la actividad económica y para garantizar la concentración de recursos en áreas prioritarias seleccionadas. Implementación efectiva de todas las funciones la comercialización en el nivel adecuado no es realista sin una planificación cuidadosa y completa.

La planificación es un tipo de actividad relacionada con la configuración de tareas y acciones en el futuro. Planifique la asignación óptima de recursos para lograr el objetivo.

Notando la importancia de planificar las actividades económicas de la empresa, el conocido científico inglés especialista en gestión KL Hudson escribe en su libro "Organización y gestión de la empresa": planificar - significa desarrollar un esquema para la actividad futura de la empresa para obtener resultados específicos a un costo determinado y para un determinado período, y además que la planificación es un intento deliberado de influir, administrar alcance , velocidad y consecuencias del cambio.

Efectivo en la casa planificación requiere siguiendo principios básicos:

• debe tener lo necesario flexibilidad y adaptabilidad, es decir, oportuna reaccionar a los cambios en el entorno externo de la empresa;
• En primer lugar, aquellos que luego implementarán los planes desarrollados deberían participar en la planificación;
• el nivel de competencia en la planificación debe corresponderse con el nivel de competencia en relación con la eliminación de los recursos de la empresa.

La relación entre el sistema de comercialización y planificación es activa, bidireccional. Los objetivos de las actividades de marketing tienen un impacto decisivo en el carácter, el horizonte temporal y el sistema de planificación. Al mismo tiempo, la realización de actividades de marketing en una secuencia determinada se lleva a cabo junto con un complejo programa de marketing (plan). La manifestación de la planificación en la implementación de las actividades de mercadotecnia es el desarrollo y la implementación de un programa de mercadeo, que en realidad representa un plan maestro y determina el contenido de todos los otros planes de la empresa.

La planificación en marketing tiene como objetivo resolver los siguientes problemas principales:

• definición de objetivos (por ejemplo, diferenciación de bienes teniendo en cuenta segmentos de mercado seleccionados, desarrollo de nuevos productos o mercados, solución del problema de competitividad, etc.), así como principios y criterios básicos para evaluar el propio proceso de planificación;
• formación de la estructura y reservas de planes privados, la naturaleza de su conexión mutua (por ejemplo, vincular planes para la venta de bienes en ciertos segmentos del mercado, actividades de comercialización y producción de sucursales y sucursales extranjeras, etc.);
• determinación de la naturaleza de los datos iniciales necesarios para la planificación (el estado y las perspectivas del mercado, las necesidades actuales y futuras de los usuarios finales de los productos empresariales, los datos de previsión sobre los cambios en la estructura de los productos básicos de los mercados externos, etc.);
• definición de la organización general del proceso y del marco de planificación (niveles de competencia y responsabilidad de los gerentes, derechos y responsabilidades de las unidades organizativas y estructurales de la empresa, etc.).

Los componentes más importantes del trabajo planificado de la empresa, llevado a cabo sobre la base de los principios y métodos de comercialización, son la planificación estratégica y la planificación (planificación) del marketing.

El sentido común sugiere que una empresa que ingresa al mercado extranjero debería ofrecer inicialmente bienes que ya produce y vende en el mercado interno, en lugar de tratar de comerciar con algo nuevo. Naturalmente, este producto tradicional para la empresa debe cumplir los requisitos de posibles compradores externos para sus propiedades de uso; Para ser competitivo en estos indicadores y precio; satisfaga las necesidades que los productos competidores no satisfacen en absoluto (esta es la opción más deseable), o no se reúnen lo suficientemente bien. Todas estas disposiciones se divulgarán con más detalle a continuación. Mientras tanto, asumimos que tenemos un producto competitivo (o incluso un grupo de productos).

Antes de continuar con la descripción de la siguiente etapa, debemos hacer una observación. Desde el punto de vista de la metodología, no deberíamos comenzar con la elaboración de un plan, sino con etapas, este procedimiento de los anteriores -desde el análisis del mercado, competidores, etc. Sin embargo, en este caso, enfrentaríamos la situación- "a causa de los árboles no hay bosque visible" . Todas estas etapas solo tienen sentido en el contexto del objetivo principal: la planificación del marketing y su control. Es por eso que decidimos seguir el siguiente camino: describimos primero el procedimiento completo, introducimos nuevos términos y solo los explicamos brevemente para presentar la imagen completa, y luego explicamos en detalle el contenido y el significado de cada etapa y cada concepto utilizado.

Entonces, la siguiente etapa es la "planificación previa": la elección de los mercados en los que es aconsejable trabajar (abandonar o continuar operando) con este producto.

Según los productos disponibles y las previsiones del entorno del mercado (probablemente sea innecesario mencionar que solo se estiman mercados reales con al menos una perspectiva mínima), establecen la tarea para cada división de la empresa: volúmenes de ventas en unidades físicas y en términos monetarios (cuotas de ventas). Entre los productos generalmente se distinguen nuevos productos que aún no han ganado el mercado, y por lo tanto requieren una mayor atención, luego los productos tradicionales que tienen una gran demanda y, finalmente, los productos que son débiles, cuya demanda cae o es incierta en sus tendencias. No importa si se trata de productos (servicios) caros o baratos: es importante que difieran en el grado de novedad y las tendencias de la demanda.

Una etapa importante de la planificación es el establecimiento de precios . El precio máximo y mínimo aceptable se determina al considerar la mejor estrategia de comercialización para cada producto, en términos de actividad de comercialización, está determinado por los precios de lista (anunciados para información general), así como descuentos y bonificaciones, que deben negociarse cuando se forman los precios del contrato. Para determinar el precio, el exceso de demanda sobre la oferta es de suma importancia, luego los costos propios (no solo el precio de costo, sino también el transporte, seguro, aduanas y otros gastos), y luego los precios ofrecidos por los competidores; una "guerra de precios" solo puede hacerse después de un análisis cuidadoso de las consecuencias a las que conduce y no causará pérdidas peligrosas.

El monto de las deducciones por mercadotecnia en relación con el volumen total de ventas es una cuestión que cada empresa resuelve de manera independiente, en base a la experiencia de los competidores y las consideraciones sobre el papel del servicio de mercadotecnia en el logro de los objetivos establecidos de la empresa. No hay recetas ya preparadas para todas las ocasiones, pero la regla general es que cuanto menos "graves" y más "masas" de productos, mayores son las deducciones para comercialización (investigación de mercado, formación de rango de productos , circulación de productos básicos , publicidad y promoción de ventas). La asignación correcta de los fondos asignados entre estos departamentos del departamento de marketing requiere un análisis tanto de la experiencia de los competidores como de su propia práctica. De hecho, va por ensayo y error (por lo tanto, es dañino tanto cometer errores trágicos como de persistencia en ellos).

El procedimiento de planificación debe ser un diálogo entre los más altos niveles de liderazgo involucrados en cuestiones estratégicas y las tareas tácticas más bajas y decisivas. La alta gerencia no puede prever todas las situaciones privadas en los mercados, de las que también está separada en el espacio, pero tal previsión de los líderes de este rango no es necesaria. Solo están obligados a recordar y tener en cuenta en su trabajo las ideas y planes privados de los líderes y operarios inferiores, ya que estas ideas y planes generalmente reflejan bien las fortalezas y debilidades de las condiciones locales del comercio y la actividad del mercado en general (publicidad, promoción de bienes, etc.). La continuidad del diálogo, la motivación de los líderes más bajos a las propuestas de iniciativas, la recompensa efectiva por tales propuestas es una forma efectiva de optimizar las relaciones entre los diferentes niveles de liderazgo. Por cierto (aunque no se aplica directamente a los procedimientos de planificación), muchas empresas organizan "excursiones" de varios días para los empleados del equipo de gestión central en el extranjero, donde las personas se familiarizan con el trabajo de los empleados de las sucursales extranjeras de la empresa, en un ambiente informal. comenzar a comprender las dificultades y demandas de las personas que trabajan en la rama. Para los gerentes de servicios de marketing y unidades de marketing, se considera obligatorio visitar la sucursal extranjera de la empresa al menos una vez al año, para que pueda familiarizarse con el estado de cosas personalmente y no a través de documentos. Los mismos objetivos (conversaciones francas e intercambio de puntos de vista en un entorno informal con la alta dirección) también son proporcionados por conferencias periódicas de empleados de departamentos extranjeros.

El procedimiento de planificación no es lineal, sino circular, cíclico. La formulación del plan de marketing no está limitada de ningún modo. El plan adoptado en la parte superior debería poder cambiar de acuerdo con los datos entrantes de abajo, ajustados de acuerdo con las realidades del entorno de comercialización.

La necesidad de un enfoque estratégico para la planificación de marketing

En general, se acepta que en un mercado desarrollado, el desarrollo y la aplicación de una estrategia de marketing es una de las funciones más importantes de los altos ejecutivos. Sin un enfoque estratégico de sus actividades, la empresa es como un barco sin timonel.

Una estrategia es un programa general de acciones que identifica las prioridades de los problemas y los recursos para alcanzar el (los) objetivo (s) principal (es). La estrategia formula los objetivos principales y las principales formas de lograrlos de tal manera que la empresa reciba una única dirección de acción. A partir de lo anterior, el significado y las peculiaridades de la planificación estratégica consisten, al parecer, en lo siguiente:

1. Restringe el deseo de los líderes de maximizar las ganancias actuales a expensas de resolver las tareas a largo plazo.
2. Orienta a los gerentes en mayor medida en el anticipándose a los cambios futuros en el entorno externo, en lugar de reaccionar a los cambios que ya están ocurriendo.
3. Permite a la administración de la empresa establecer prioridades razonables para la asignación de recursos, delinear objetivos específicos y movilizar todos sus recursos para lograrlos.

Elementos constantes del proceso de planificación estratégica, que no pierden su significado con cualquier cambio en sus herramientas metodológicas, son la formulación de objetivos, la evaluación del estado del entorno externo y el nivel de competitividad de sus posiciones, la asignación de recursos y la formulación de planes y programas de acción concretos.

La evaluación de la efectividad de las posiciones estratégicas de la compañía en el mercado se lleva a cabo sobre la base de los siguientes criterios básicos:

• participación de mercado controlada de la empresa y el nivel relativo de este control en comparación con los principales competidores;
• la posibilidad del uso completo en este segmento estratégico de los factores clave de marketing y actividades comerciales generales (acceso a fuentes de materias primas, energía, crédito barato, oportunidades técnicas y de producción, canales de venta eficientes, etc.);
• perspectivas generales para el desarrollo de la industria, donde se planifica la implementación de la estrategia (la etapa del ciclo de vida, las perspectivas de su desarrollo técnico y económico, la estabilidad de la nomenclatura de los productos, el nivel (intensidad) de la competencia, la posibilidad de su "rejuvenecimiento").

Las principales razones del fracaso de la planificación estratégica del marketing de exportación y las actividades comerciales de la empresa en su conjunto se explican por las siguientes circunstancias:

• un malentendido de la esencia de la estrategia: cuál es su importancia;
• idea difusa del lugar de la estrategia en el proceso general de planificación corporativa;
• escaso conocimiento de la estrategia de desarrollo tecnológico;
• incapacidad para lograr tal posición que los problemas actuales se resuelven de acuerdo con la estrategia y fueron su componente.

La ineficacia de la planificación en general, observada por firmas extranjeras individuales, es causada por razones tales como:

• La insuficiente atención de los gerentes a la planificación estratégica debido al hecho de que la urgencia de los problemas actuales eclipsa la perspectiva a largo plazo;
• una mezcla de trabajo de investigación sobre planificación con los propios planes. Para que el estudio de la planificación se convierta en un plan, se deben tomar decisiones que determinen los principales medios para alcanzar los objetivos y las áreas específicas de actividad. Sin esto no hay un plan;
• la planificación de la comercialización de exportaciones no es efectiva cuando se toman decisiones sobre cuestiones críticas de planificación sin antes determinar (desarrollar) una estrategia de exportación o sin tener en cuenta la estrategia económica general de la empresa;
• ausencia de objetivos claros, prácticamente alcanzables y verificables. Ninguna planificación puede ser efectiva si no se sabe exactamente cuál debería ser el resultado final;
• La importancia de las condiciones en las que se lleva a cabo la actividad de planificación se pasa por alto o se subestima;
• Determine el lugar de la estrategia en el sistema de planes de la compañía. Si la estrategia no se ve como la parte integral más importante de la actividad planificada, puede representarse fácilmente como un cierto conjunto de directivas que no están relacionadas con otros elementos de planificación;
• La planificación ineficiente también puede ser el resultado de una formación fallida de la política económica de la empresa como un todo. Sin políticas claras y consistentes, los planes se vuelven caóticos, inconsistentes;
• la planificación sufre una subestimación del factor de duración del período de planificación (horizonte). La planificación a largo plazo, más bien, no es la planificación de decisiones futuras, sino la planificación de las posibles consecuencias de las decisiones que se toman actualmente;
• Incapacidad para evaluar correctamente la situación actual o futura desde el punto de vista de la manifestación de factores críticos y / o limitantes.

Por lo tanto, teniendo en cuenta lo anterior, la planificación estratégica a nivel corporativo incluye los siguientes elementos principales: la formulación de objetivos estratégicos, es decir, principales, de principios; una evaluación de los recursos y capacidades de la empresa; análisis de tendencias en el entorno externo (mercado, tecnológico, social, político); la evaluación de formas alternativas de actividad y la definición de una estrategia para el futuro; preparación de planes operacionales detallados, programas y presupuestos; evaluación y control basados ​​en ciertos criterios a la luz de las metas y objetivos establecidos.

La estructura del plan de marketing y la secuencia de su desarrollo

Los especialistas extranjeros formulan los objetivos finales de la planificación:

• coordinación de los esfuerzos de un gran número de personas cuyas actividades están interrelacionadas en el tiempo y el espacio;
• determinar el desarrollo esperado de los eventos;
• voluntad de responder al cambio cuando ocurren en ambiente externo;
• minimización de acciones irracionales en caso de situaciones inesperadas;
• asegurar una clara interacción de los artistas intérpretes o ejecutantes;
• minimizando los conflictos causados ​​por la comprensión incorrecta (o diferente) de los objetivos de la empresa.

Tenga en cuenta que esta lista no requiere "garantizar la implementación del plan", aunque la planificación es la esencia del marketing: la ejecución del plan debe seguir automáticamente cuando los objetivos enumerados en la lista se logran a través de un plan de marketing. Por lo tanto, en el marketing, la planificación de ninguna manera se limita a marcar precios deseables en papel. La planificación en mercadotecnia es un proceso cíclico continuo, destinado a acercar las capacidades de la empresa a las oportunidades de mercado formadas como resultado de las siguientes acciones específicas de la empresa, así como a mejorar las capacidades de la empresa. con tales factores de mercado que están más allá del control de la empresa.

El plan de marketing generalmente incluye:

• objetivos a corto y largo plazo de la empresa;
• resultados de previsión de mercado;
• estrategias de marketing de la empresa en cada mercado;
• herramientas para actividades de marketing;
• procedimientos para monitorear la implementación del plan de mercadeo.

El plan debe garantizar el trabajo de la empresa en un mundo moderno, dinámico, en continuo cambio y extremadamente propenso a la innovación (Figura 13.1).

Dado que muchos datos iniciales (en particular, el resultado del pronóstico) tienen una naturaleza probabilística, el plan de marketing no es una "ley", sino un programa flexible de acciones, para el cual tiene más de una opción "difícil", pero al menos tres: mínimo, óptimo y máximo . Mínimo: determina la actividad bajo el desarrollo más desfavorable de eventos, el óptimo - en "normal", el máximo - con el más favorable. En la etapa de preparación preliminar, la cantidad de planes puede ser mayor, es importante poder elegir entre estos tres.

La multivariación del plan difiere significativamente en marketing de la directiva habitual y la estrategia distributiva, y por lo tanto, el desarrollo de este tipo de planes requiere la ruptura de los estereotipos establecidos de pensamiento y comportamiento, una circunstancia extremadamente compleja pero extremadamente importante para el trabajo exitoso en el mercado externo. El plan multivariante brinda la oportunidad de reaccionar de manera flexible a los cambios en el entorno externo, tanto dóciles como incontrolables, y acostumbra al personal al pensamiento de marketing más importante: uno no debe ir donde sea posible y debe encontrar una maniobra de derivación. Es el plan multivariante que minimiza la mala conducta del personal con un deterioro agudo o mejora de la situación, especialmente en el caso de una emergencia.

Las guías de marketing recomiendan recordar siempre que, por lo general, el 20% de los compradores (individuos, empresas, segmentos, mercados) proporcionan aproximadamente el 80% del total de ventas y ganancias. Es deseable que, en términos de marketing, se seleccione este 20% clave y se les preste la máxima atención. "Concentrarse, no dispersarse": un lema que brinda el máximo de éxitos.

Planificación de actividades de marketing

En el marketing internacional, durante mucho tiempo se ha aceptado periódicamente (1-2 veces al año) para realizar auditorías internas o análisis situacionales , es decir, para formar una especie de "foto instantánea" de las actividades de la empresa en sus relaciones con el mundo exterior. Tal análisis le permite evaluar las actividades pasadas de la empresa, revisar sus logros y fallas, descubrir las razones esos y otros, establecer la competencia de los empleados y la efectividad de su trabajo, así como responder muchas otras preguntas. Este análisis es especialmente necesario para una empresa que tiene la oportunidad de trabajar independientemente en el mercado externo después de un largo período de orientación solo en el mercado interno.

Debe quedar claro desde el principio que un análisis de este tipo requiere una cierta cantidad de tiempo y trabajo de especialistas altamente calificados de mayor rango. Encomendar ese trabajo responsable a los artistas intérpretes o ejecutantes ordinarios significa recibir resultados no muy confiables debido a las enormes dificultades con que tropieza ese artista intérprete o ejecutante en la recopilación y especialmente la evaluación de la información. Sin embargo, descuidar el análisis situacional sería tan irrazonable como negarse a probar a fondo su automóvil antes de viajar por las carreteras de montaña de un lugar desconocido.

El análisis situacional, que consiste en respuestas a varios grupos de preguntas, es el primer paso para planificar las actividades de la empresa. Los pasos adicionales son una estimación de la información recibida desde el punto de vista de cuánto promueve o impide la firma de la situación descrita alcanzar éxitos en el logro de los propósitos establecidos anteriormente. Luego, decida los nuevos objetivos (si necesita cambiar los viejos), presente una estrategia, determine las tácticas e impleméntelas. La auditoría interna es un intento concienzudo de analizar el potencial de la empresa y los límites de su posible uso. Silenciar los defectos y exagerar los puntos positivos solo puede reducir el valor de este proceso.

A continuación hay una lista de grupos de preguntas sin comentarios.

1. Mercados . ¿En qué mercados opera la compañía? ¿Cuáles son los principales para su prosperidad? Cuáles son los segmentos principales estos mercados? ¿Cuáles son las capacidades comunes y de importación de cada mercado nacional para el producto que nos interesa? ¿Cuáles son las capacidades de cada segmento? ¿Cuáles son las predicciones del desarrollo de estos tanques?

2. Empresas - compradores de nuestros productos . ¿A qué ramas de la industria, agricultura, salud, etc. pertenecen? ¿Cómo se relacionan con los bienes de nuestra compañía? ¿Qué influye en las decisiones de las personas responsables sobre la compra? ¿Cuáles son los requisitos que nos obligan a comprar nuestros productos? ¿Cuáles son las perspectivas para cambiar estas necesidades? ¿Cuáles son las perspectivas de cambiar las formas de satisfacer las necesidades que conocemos, determinando la compra de nuestros productos?

3. Competidores . ¿Cuáles son nuestros principales competidores: funcionales, específicos, interempresariales? ¿Qué métodos de competencia usan? ¿Qué parte del mercado ocupan? ¿Cuáles son las perspectivas para el desarrollo de cada tipo de competencia?

4. Un ambiente externo más allá de nuestro control . ¿Qué impacto tendrán en nuestras actividades en este o aquel mercado las tendencias existentes en el desarrollo de la ciencia y la tecnología? Lo mismo puede decirse de las tendencias en la situación económica en el mundo y en ciertas regiones y países de interés para nuestra compañía. Lo mismo puede decirse de las tendencias en la política estatal y la legislación de los países importadores de nuestros productos.

5. Control de los objetivos de marketing . ¿Cuáles son los objetivos a corto y largo plazo de la empresa? ¿Están atados juntos y cómo? ¿De qué forma se expresan estos y otros objetivos? ¿Corresponden a la competitividad de nuestros productos, el prestigio de la empresa ante los ojos de los clientes, sus recursos y capacidades?

6. Control del programa de marketing . ¿Cuál es la estrategia global de la compañía? ¿Cuál es la probabilidad de lograr los objetivos de marketing? ¿Es suficiente para estos fondos asignados? ¿Cómo se asignan los recursos entre los diferentes mercados (segmentos) y los productos de la empresa? ¿Cómo se asignan los recursos entre los instrumentos para lograr los objetivos, proporcionando productos de alta calidad, publicidad, promoción de productos, el sistema de circulación de productos básicos, redes de comercialización, etc.?

7. Control de la provisión del programa de mercadeo . ¿Hay un plan de marketing anual? ¿Cuál es el procedimiento de planificación? ¿Hay un programa de control? ¿Hay un análisis de situación? ¿Se recopila información de marketing en diferentes mercados?

8. Control de la organización del marketing . ¿Hay un gerente de marketing calificado? ¿Cuál es la calificación de otro personal de marketing? ¿Están siendo entrenados y entrenados? ¿Se está estimulando su iniciativa? ¿Cómo se divide la responsabilidad de implementar actividades de marketing? ¿El personal comprende el concepto de marketing? ¿Se aplican las conclusiones y recomendaciones que se derivan de ello?

9. Bienes . ¿Cuáles son los principales productos de la empresa? ¿En qué etapa del ciclo de vida está cada producto? ¿Cuál es la competitividad de cada producto en cada mercado y segmento? ¿Cómo y por qué debería ampliarse o reducirse el rango? ¿En qué mercados y segmentos debe presentar nuevos productos y por qué? ¿Qué productos deberían eliminarse de la producción y por qué?

10. Control de la política de precios . ¿Cuánto reflejan los precios los costos, la demanda y la competitividad de los productos? ¿Cuál es la respuesta probable de los compradores para aumentar o disminuir nuestros precios? ¿Cómo nos tratan los clientes? precios de los bienes? ¿Usamos una política de precios de incentivo? ¿Cómo actúa la empresa cuando los competidores reducen los precios?

11. Control del sistema de circulación de mercancías . ¿Dónde están los almacenes de productos y repuestos? ¿Cómo es el transporte de mercancías de nuestra empresa? ¿Cuál es el procedimiento para procesar las órdenes recibidas? ¿Cuáles son los costos del proceso de circulación de mercancías?

12. Control de la organización de ventas . ¿La red de ventas se corresponde con los objetivos de la empresa? ¿El número de personal cumple con los requisitos para lograr estos objetivos? ¿El personal está especializado en mercados y bienes? ¿Cuál es el nivel de entrenamiento de estos trabajadores? ¿Cómo se determinan los volúmenes de ventas estimados? ¿Cómo se evalúan los resultados del trabajo del personal de ventas?

13. Publicidad . ¿Cuáles son los objetivos de la publicidad? ¿Cómo se relacionan estos objetivos con los objetivos de la empresa? ¿Cuánto se asigna para fondos publicitarios? ¿Cómo valoran los compradores la calidad de las imágenes y textos de nuestra publicidad? ¿Cuáles son los motivos para los empleados del departamento de publicidad al elegir los medios de su distribución? ¿Existe una correlación entre la actividad del trabajo publicitario y los cambios en los volúmenes de ventas y las ganancias? ¿La publicidad tiene una identidad corporativa?

14. Promoción de bienes. ¿Hay un programa de promoción y qué es? ¿Cuáles son los resultados de su implementación? ¿Qué métodos de promoción de ventas se utilizan? ¿Cuál es la efectividad de cada uno?

Las respuestas a las preguntas deben estar justificadas (es decir, no constituyen una "opinión") y desplegadas, porque la calidad de las respuestas depende, en última instancia, de la eficacia del análisis y de la precisión de las decisiones tomadas por la alta dirección.