Estructura organizativa del sistema de gestión de personal
La estructura organizativa del sistema de gestión de personal es un conjunto de unidades interrelacionadas de este sistema y funcionarios.
Las unidades realizan diversas funciones, su totalidad es el servicio de gestión de personal (servicio de personal). El papel y el lugar de servicio de la administración de personal en la estructura de toda la organización está determinado por el rol y el lugar de cada división especializada de este servicio, así como también por el estado organizacional de su supervisor inmediato.
El nivel de autoridad del servicio de gestión de personal depende no solo de su autoridad gerencial, sino también del nivel de conocimiento especial de los empleados, la utilidad del servicio en términos de su impacto positivo en el proceso de trabajo . Por lo tanto, en la práctica mundial, se observa la siguiente regularidad: los servicios de RR.HH. comienzan a funcionar como unidades de personal con funciones exclusivamente contables, y luego, a medida que se desarrollan sus recursos humanos y su obvio impacto positivo en el proceso de producción, el servicio de personal participar en la gestión de la organización.
En la práctica moderna de la administración de personal, existen varias opciones para el rol y el lugar de servicio de la administración de personal en la estructura de gestión de la organización, que dependen del grado de desarrollo y las características de la organización. Considera estas opciones.
La primera variante de la posición estructural del servicio de personal es que el servicio de gestión de personal está subordinado al jefe de administración. La idea principal de esta opción es concentrar todos los servicios centrales de coordinación en un subsistema funcional. Esta variante se muestra esquemáticamente en la Figura 3.
La segunda variante de la posición estructural del servicio de personal es que el servicio de gestión de personal está directamente subordinado al jefe de la organización (Figura 4). La ventaja de esta posición del servicio de personal es que esta opción elimina la multiplicidad de subordinación del servicio de personal, así como el hecho de que todas las esferas de la política de personal son supervisadas por el jefe de la organización. Esta estructura es utilizada por pequeñas organizaciones al comienzo de su desarrollo, cuando el estado del servicio de personal no está claramente definido.
La tercera variante de la posición estructural del servicio de gestión de personal también está relacionada con su subordinación directa al jefe de la organización, pero en el segundo nivel de la administración (Figura 5). Esta opción es más adecuada en esa etapa del desarrollo de la organización, cuando el gerente intenta elevar el estado del servicio de esta manera, aunque el nivel jerárquico de los diputados aún no está listo para su percepción como una subdivisión del segundo nivel de gestión.
La cuarta variante de la posición estructural del servicio UP: el servicio de la UE está incluido organizacionalmente en la gestión de la organización (Figura 6). Esta opción es típica para las empresas desarrolladas y es la más común en la práctica moderna. Con esta opción, el subsistema HR adquiere un estado equivalente en relación con otros subsistemas de gestión de la organización.
La estructura organizativa presentada en las Figuras 3 a 6 se denomina funcional y se basa en el principio de división de responsabilidades entre las unidades funcionales responsables de una de las actividades (finanzas, equipamiento, producción, ventas, personal, etc.). En el ejemplo de una estructura organizacional funcional, es posible rastrear con mayor claridad el desarrollo de funciones y autoridades, así como la importancia creciente del servicio de la UE de acuerdo con el desarrollo de la organización misma. Estas funciones y poderes también son inherentes a los servicios de las organizaciones de la UE con una estructura organizacional divisional, mientras que la responsabilidad del servicio UE está determinada por los detalles de la estructura organizacional y las funciones, según el nivel de desarrollo de la organización. Considere dos tipos de estructura divisiva: producto y geográfica.
Con el tipo de producto de la estructura organizacional, cuando la división del trabajo se basa en los productos o servicios provistos, y la producción de ciertos tipos de bienes (servicios) se separa, existe un servicio de personal separado para cada dirección de producción. La organización del servicio UE para este tipo de organización se muestra en la Figura 7.
Para las corporaciones multinacionales, el tipo más común de estructura organizacional es de tipo geográfico (o regional), basado en el principio geográfico de separar la producción de bienes o servicios en diferentes estados o en diferentes áreas geográficas.
Otra forma común de estructura organizativa es la estructura matricial. Con esta estructura, la estructura del proyecto se superpone a la estructura funcional permanente de la gestión de la organización. Al mismo tiempo, la estructura de diseño significa una estructura temporal creada con el fin de realizar un proyecto específico, para lo cual el personal se agrupa en grupos de proyectos. En la organización matricial, los miembros del equipo del proyecto informan al gerente del proyecto y a los jefes de las unidades funcionales, donde trabajan continuamente. Los gerentes de proyecto determinan el contenido y el orden del trabajo, y los jefes de departamento son responsables de su implementación. La estructura del sistema de gestión de personal para la organización matricial se muestra en la Fig. 8.
Entonces, la estructura organizacional del sistema de administración de personal varía según los detalles de sus actividades. Además, la estructura del servicio UE depende del tamaño de la organización, así como del nivel de personal y del potencial metodológico en el campo de la gestión del personal, lo que determina en qué medida participan los servicios de consultoría de terceros.
Si la estructura de personal de la organización no es numerosa, entonces un especialista, y no la división dentro del servicio del PM, puede cumplir ciertas tareas en el campo de la administración de personal. Además, varias funciones del sistema de gestión de personal pueden transferirse a otras unidades de la organización (por ejemplo, la función de información y asistencia técnica del sistema de gestión de personal puede transferirse al director de tecnología de la información).
Los servicios de gestión de personal funcionan actualmente y no participan directamente en la gestión de las principales actividades de los empleados de la organización, sino que ayudan a los gerentes de todos los niveles a resolver problemas relacionados con la contratación, mudanza, despido, capacitación, seguridad social del personal y otros problemas. Por lo tanto, es óptimo combinar los poderes de los gerentes de línea de la organización y los especialistas de personal sobre la base de su responsabilidad conjunta.
Al construir una estructura organizacional, se deben observar los siguientes principios:
- Flexibilidad Caracteriza la capacidad de ajuste rápido de acuerdo con los cambios en el personal y la producción.
- Centralización Es en la centralización razonable de las funciones de los empleados de los departamentos y servicios de la empresa con la transferencia al nivel inferior de la función de control operacional.
- Especialización. Se asegura asignando ciertas funciones de control a cada división.
- Normo-controlabilidad. Esta es la observancia de un número racional de subordinados para cada líder: el enlace más alto es de 4 a 8 personas, el enlace intermedio (líderes funcionales) es de 8 a 10 personas, el enlace inferior (maestros, brigadas) es de 20 a 40 personas.
- Unidad de derechos y responsabilidades. Significa que los derechos y las responsabilidades de las unidades y los empleados deben estar en unidad dialéctica.
- Diferenciación de poderes. El liderazgo lineal asegura la toma de decisiones sobre el producto, y la guía funcional garantiza la preparación e implementación de soluciones.
- Económico. Caracteriza el logro de los costos mínimos requeridos para construir y mantener una estructura de gestión organizacional.
Factores en el diseño de estructuras organizacionales
En la forma más general, podemos distinguir cuatro grupos de factores que deben considerarse al crear un proyecto de estructura organizativa:
- 1) el entorno externo y la infraestructura en que opera la organización;
- 2) la tecnología del trabajo y el tipo de actividad conjunta;
- 3) características del personal y la cultura corporativa;
- 4) prototipos y estructuras organizacionales existentes de organizaciones similares que resultaron efectivas.
Al crear una estructura organizacional, se debe tener en cuenta que, dependiendo de la naturaleza de los factores ambientales, la organización puede existir en cuatro situaciones fundamentalmente diferentes.
Los datos iniciales para construir la estructura organizativa de la gestión son:
- cálculo del número de niveles de control;
- cálculo del número de personal;
- estructuras típicas de gestión.
La estructura organizativa de la gestión consta de dos órganos de gestión independientes que realizan determinadas funciones. La parte superior es el aparato central de la gestión empresarial, y la base es el aparato para gestionar las divisiones estructurales (manufacturas, tiendas, etc.). Cada órgano, a su vez, consta de dos niveles separados de control lineal y funcional. La estructura organizacional se basa en los niveles (pasos) de la administración.
Estructura funcional del sistema de gestión de personal
La estructura funcional refleja la división de las funciones de gestión entre la administración y las unidades individuales.
La función de gestión es un tipo especial de actividad directiva, el producto del proceso de división y especialización del trabajo en el ámbito de la gestión, que forma parte del proceso de gestión, asignado de acuerdo con una determinada característica. Por lo general, se asigna de 10 a 25 funciones de gestión por empresa. El complejo de tareas forma parte de la función de gestión, asignada sobre la base de las principales funciones de gestión (racionamiento, planificación, contabilidad, análisis, etc.).
El conjunto de tareas combina un conjunto de tareas relacionadas con una función específica y, como regla, se implementa mediante una pequeña unidad funcional. Por ejemplo, como en la Fig. 8.
Cuando se construye una estructura funcional, como regla, se usa un método de distribución de funciones de control (Tabla 5). Las filas de la tabla son funciones de control específicas, y las columnas son las subdivisiones estructurales del aparato de gestión. En la intersección de columnas y filas, se marcan las operaciones de control principal para una función particular, para cuya implementación la unidad estructural es responsable. La matriz de distribución de las funciones de gestión permite distribuirlas claramente entre la dirección de la organización y las subdivisiones del aparato de gestión, para determinar la secuencia tecnológica de operaciones para gerentes o empleados específicos.
El papel del servicio de gestión de personal de la organización
La gestión del personal como una rama teórica y aplicada de la ciencia y la práctica administrativa comenzó a formarse a finales de los siglos XIX y XX. Las unidades especiales que se ocupan de cuestiones relacionadas con el personal comenzaron a surgir en los años 20 y 30 del siglo pasado. Desde entonces, las funciones de estos servicios se han desarrollado intensamente desde el apoyo al trabajo técnico hasta la solución de prácticamente todas las cuestiones clave relacionadas con la gestión del personal de la organización.
En la actualidad, los servicios de recursos humanos desempeñan una serie de funciones que anteriormente pertenecían a las divisiones económica, de producción y técnica, entre otras. Tal concentración de funciones en una subdivisión estructural hace posible implementar un juego de herramientas efectivo para administrar los recursos humanos de la organización. En la actualidad, la atención de los servicios de administración de personal se centra principalmente en mejorar las relaciones laborales, seleccionar candidatos para puestos vacantes, desarrollar e implementar planes de estudios y programas de desarrollo social, así como motivar y estimular el trabajo. Las decisiones sobre los temas anteriores las toma no solo el jefe del servicio de personal, sino también otros gerentes de línea de la organización.
Por lo tanto, hasta la fecha, en el trabajo de los servicios de recursos humanos, los aspectos contables, analíticos y organizativos de la actividad son cada vez más dominantes. Al mismo tiempo, hubo un fuerte aumento en el nivel profesional del personal de los servicios de personal. Hoy incluyen especialistas en el campo de la psicología y la sociología, relaciones laborales, especialistas en el desarrollo y organización de programas de capacitación, así como gerentes.
Recientemente, varias nuevas profesiones y especialidades, como especialistas en contratación y contratación (reclutadores), especialistas entrevistando a solicitantes de puestos vacantes (entrevistadores), especialistas en desarrollo curricular, formadores (profesores) han aparecido en el departamento de gestión interna. , consultores para el desarrollo profesional, orientación profesional y planificación organizacional.
Cabe señalar que en la actualidad muchas organizaciones occidentales en el área de asuntos de personal usan los servicios de empresas de tercerización, tales como agencias de reclutamiento, centros de capacitación, firmas consultoras, etc. Para las empresas de outsourcing en el ámbito del personal son, por ejemplo, los desarrolladores de sistemas de control automatizados para los servicios de la UE, las organizaciones que se especializan en la construcción de un sistema de pagos y compensación (beneficios). También en este momento, hay una especialización de empresas de reclutamiento y aislamiento de la función de selección de personal de gestión, así como especialistas de clase alta. El más grande en términos de servicios de recursos humanos es el ámbito de la formación profesional y el desarrollo profesional, que representan entre el 20 y el 40% de los costes de las organizaciones.
Funciones de gestión de recursos humanos
En condiciones modernas, las áreas de trabajo más prioritarias de los servicios de administración de personal son las siguientes:
- asegurando que el nivel de calificación se corresponde con los requisitos de la economía moderna, donde las habilidades básicas y el conocimiento requieren una actualización continua;
- controlar el crecimiento de los costos laborales;
- la definición de la política de las corporaciones multinacionales en el campo de combinar el empleo de mano de obra barata de países extranjeros y la población de sus propios países;
- la expansión de las normas que regulan las relaciones laborales y organizacionales, desde el cumplimiento de la legislación laboral hasta las normas morales y éticas (por ejemplo, en el campo de la discriminación, estilos de vida saludables, etc.);
- el desarrollo de métodos para apoyar a los empleados que trabajan en forma virtual a través de las telecomunicaciones en el hogar y que no asisten a la oficina.
En las organizaciones modernas, las funciones del servicio UP se pueden dividir condicionalmente en dos tipos:
- gestión de relaciones laborales;
- registro documental de relaciones laborales.
La gestión de las relaciones laborales incluye las siguientes funciones:
- planificación del personal;
- organización del personal;
- evaluación del personal;
- capacitación profesional y desarrollo de personal;
- organización del sistema de remuneración y desarrollo social;
- Coordinación del trabajo sobre la gestión de la calidad de las condiciones de trabajo y la observancia de las precauciones de seguridad.
En total, estas funciones corresponden a las funciones del sistema de gestión de personal descrito anteriormente.
El registro de las relaciones laborales incluye las siguientes funciones:
- preparación de órdenes de personal;
- mantener formularios de registros contables primarios obligatorios para la contabilidad del trabajo y su pago;
- registro y contabilidad de libros de trabajo;
- conduciendo asuntos personales;
- asesorar a los empleados;
- compilación y ajuste de horarios de vacaciones;
- registro de documentos relacionados con diversos pagos, beneficios y beneficios;
- y algunas otras funciones.
Cabe señalar que la estructura del servicio de recursos humanos en una organización en particular debería estar determinada por sus funciones y tareas, y no a la inversa. Composición cuantitativa del servicio UP
Como se puede ver en las listas anteriores, estos servicios realizan una amplia gama de funciones relacionadas con costos laborales significativos. Al calcular los indicadores cuantitativos y cualitativos del servicio de gestión de personal, es necesario considerar los siguientes factores:
- número total de empleados de la organización;
- especificidad de las actividades de la organización, así como escala de producción;
- características sociales de la organización, composición estructural y calificaciones del personal (disponibilidad de diferentes categorías de personal - trabajadores, especialistas con educación secundaria o superior);
- el nivel de complejidad y complejidad de las tareas que son resueltas por el servicio de gestión de personal.
El cálculo del número de personal de varias unidades organizativas, incluidos los servicios de gestión de personal, puede realizarse por diversos métodos.
Los métodos económicos y matemáticos implican el desarrollo de modelos matemáticos para procesos organizacionales reales y nos permiten identificar los indicadores óptimos para los procesos en consideración.
El método de comparaciones (analogías) permite recopilar requisitos para el servicio de gestión de personal a partir del análisis de la composición de los servicios de personal de otras organizaciones.
El método experto permite determinar la necesidad de especialistas en gestión de personal basados en la opinión de expertos en el campo de la gestión de personal.
El método de cálculo directo le permite determinar el número de empleados del servicio de gestión de personal a través de un factor como la tasa de trabajo. La intensidad del trabajo, por regla general, se determina mediante los siguientes métodos: empírico, cálculo-analítico, método de analogía, método experto. Una vez establecida la tasa de trabajo, puede calcular el número de la unidad durante un cierto período de tiempo (por ejemplo, durante 1 año) de acuerdo con la siguiente fórmula:
= = Τ * / / Φη , (6)
- Ч - número de la subdivisión;
- T - intensidad de trabajo total de todos los trabajos realizados en el departamento durante un año (en horas hombre);
- K es un coeficiente que tiene en cuenta el tiempo dedicado a la ejecución de trabajos no previstos en T (K ~ 1.15);
- F - fondo útil de tiempo de trabajo por empleado por año (en horas).
La experiencia moderna de países extranjeros ha demostrado la efectividad del método para determinar el número de empleados de servicios de recursos humanos sobre la base de estándares de servicio, que caracterizan la cantidad de empleados de la organización que pueden ser atendidos por un empleado del departamento. En varios países, se han desarrollado los siguientes estándares de servicio promedio: en los Estados Unidos, hay 1 miembro del personal para 100 empleados que trabajan en la organización; en Francia para 130 empleados - 1 empleado; en Japón para 100 empleados, 2-3 empleados.
Estas proporciones son promedio y pueden variar significativamente según la industria y el sector de la economía. En las compañías más grandes de EE. UU., La cantidad de tales servicios llega a 150 personas. Los departamentos rusos de gestión de personal básicamente se mantienen cerca del nivel más bajo de este indicador: 100 empleados por cada especialista en recursos humanos.
Se debe tener en cuenta que al planificar el número de departamentos de administración de personal, se pueden usar varios de los métodos enumerados a la vez. Por ejemplo, el método de revisión por pares se utiliza como un componente de otros métodos.
En esta etapa, hay una tendencia de crecimiento no absoluto, pero relativo en el número de departamentos de gestión de personal, que se relaciona principalmente con la automatización de los lugares de trabajo para especialistas de recursos humanos y la participación de empresas externas en el área de cuestiones de personal, en segundo lugar.
Servicio cualitativo de gestión de personal
El cálculo de la necesidad cuantitativa de especialistas en servicios de recursos humanos se lleva a cabo de forma paralela a la definición de necesidades de calidad , es decir, la necesidad de que los trabajadores participen en ciertas áreas de actividad de las cualificaciones requeridas.
El principal documento normativo destinado a justificar la división racional y la organización del trabajo, la correcta selección, colocación y uso del personal es el Manual de Calificación de puestos de gerentes, especialistas y otros empleados. El manual contiene una lista y descripción de publicaciones, incluido el sistema de gestión de personal. De acuerdo con el manual (1998, con cambios a partir de 2001), se proporcionan los siguientes tipos de puestos para el sistema de gestión de personal:
- Jefe del laboratorio (oficina) para la organización del trabajo, jefe (oficina) del laboratorio (oficina) para la sociología del trabajo, jefe de los laboratorios reguladores para el trabajo, el jefe del departamento de personal, el jefe del departamento de organización y jefe del departamento de protección laboral, jefe del departamento de capacitación);
- puestos de especialistas (ingeniero de normas laborales, ingeniero de protección laboral, ingeniero de capacitación, inspector de personal, consejero profesional, psicólogo, sociólogo, especialista en recursos humanos, técnico laboral, economista laboral);
- puestos de ejecutores técnicos (cronometrador, contador, cronometrador, etc.).
Para cada una de estas posiciones, el Manual de Calificación proporciona una característica de calificación . La característica de calificación tiene las siguientes tres secciones:
- en la sección "Deberes oficiales" se establecen las funciones laborales básicas que se pueden confiar al empleado en su totalidad o en parte, asumiendo el trabajo dado, teniendo en cuenta la homogeneidad tecnológica y la interconexión del trabajo que permite garantizar la especialización óptima de los empleados;
- en la sección "Debe saber" contiene los requisitos básicos para el empleado con respecto al conocimiento especial, así como el conocimiento de actos legislativos y reglamentarios, reglamentos, instrucciones y otros materiales de orientación, métodos y medios que el empleado debe aplicar en el desempeño de sus funciones.
- en la sección "Requisitos de calificación", se determina el nivel de capacitación profesional de un empleado necesario para realizar los deberes especificados y los requisitos para la duración del servicio. Los niveles de formación profesional requerida se otorgan de conformidad con la Ley de la Federación de Rusia "Educación".
Como ya se señaló, la composición de los servicios de administración de personal está determinada por el nivel de complejidad y complejidad de las tareas que se están resolviendo. Por ejemplo, el número de empleados en la organización de la capacitación del personal está determinado por si la organización realiza la capacitación de manera independiente o con la ayuda de empresas externas de capacitación e instituciones educativas, así como la cantidad de programas de capacitación implementados simultáneamente y la duración de la capacitación.
Con base en el análisis de la experiencia de organizaciones extranjeras, así como la experiencia de algunas organizaciones rusas, se puede decir que hoy en los servicios de personal (departamentos, oficinas, etc.) existen los siguientes puestos ocupados por especialistas en el campo de la gestión de recursos humanos.
El jefe (h) del servicio de gestión de personal , que se encarga de resolver todos los problemas de personal de la organización. En la actualidad, el jefe del servicio de recursos humanos (director de recursos humanos) es una de las figuras clave en la alta dirección de la compañía y, junto con otros gerentes, toma decisiones en el campo de su desarrollo estratégico, así como el trabajo continuo.
Gerente de Recursos Humanos (HR-Manager) : resuelve todos los problemas de gestión de personal desde la gestión de registros de personal hasta los beneficios sociales. Sin embargo, en la práctica, se distinguen las siguientes especializaciones de gerentes de recursos humanos:
Gerente de compensación . Las funciones de este especialista incluyen el cálculo de las tasas salariales en función de la contribución laboral de cada empleado, así como un análisis del nivel salarial de la industria en su conjunto y la participación en la planificación financiera de la organización.
Gerente de beneficios sociales . Aumentar el nivel de motivación y motivación del personal permite una herramienta tan efectiva como un paquete de beneficios sociales (paquete social). Dada la variedad de beneficios que se pueden incluir en el paquete social (diversos tipos de seguro, incluidos seguro médico y de vida para empleados y miembros de su desafío, pago de comidas durante el día laboral, costos de transporte, gastos de ocio de los empleados, etc.), gastos puede exceder significativamente la capacidad financiera de la organización. Los deberes del gerente de beneficios sociales incluyen el desarrollo del paquete óptimo de acuerdo con las necesidades y capacidades de la organización, así como con sus empleados, y su administración efectiva.
Reclutador (especialista en contratación) . Una de las funciones clave de la administración de personal es la selección de especialistas adecuados para puestos vacantes. Los reclutadores son responsables de asegurar la contratación de candidatos para vacantes y seleccionar al candidato más adecuado. Los reclutadores deben conocer la empresa para la que trabajan y deben poder explicarles a los solicitantes de empleo la política de la empresa, las condiciones de trabajo en la oficina, y también ser capaces de responder a las preguntas de los solicitantes con respecto a los requisitos del puesto vacante. Además, los reclutadores deben tener una amplia gama de métodos para atraer y evaluar candidatos para un puesto vacante.
Especialista en entrenamiento . Sus responsabilidades incluyen: la adaptación de nuevos empleados en el lugar de trabajo (familiarización con la organización y directamente con el trabajo), así como el desarrollo y la realización de actividades de capacitación para la capacitación del personal. El objetivo de tales actividades puede ser: la adquisición de nuevas habilidades necesarias para el trabajo (por ejemplo, con nuevos equipos, software); entrenamiento del personal con posiciones más bajas en posiciones de alto rango; el desarrollo de habilidades de gestión interpersonal de nivel medio y superior.
Especialista en el empleo de personal despedido . Dichos especialistas trabajan con los empleados despedidos de la organización. En la práctica extranjera, las empresas a menudo se ocupan del empleo de sus antiguos empleados. Un especialista en empleo ayuda a determinar la dirección de encontrar un nuevo trabajo, encontrar un trabajo y preparar un currículum.
Especialista en gestión de registros de personal . Los deberes de tales empleados incluyen la función de formalizar las relaciones laborales (mantener registros de empleados, preparar órdenes de personal, mantener registros primarios, elaborar listas de enfermos, etc.). En relación con el cambio regular del marco legislativo ruso actual, el especialista en gestión de personal debe periódicamente para mejorar sus habilidades en este campo.
Vale la pena señalar que algunos de los especialistas anteriores en el campo de la gestión del personal pueden trabajar en la organización como personal, así como profesionales independientes. Depende de la frecuencia y la regularidad de la realización de ciertas actividades de personal (por ejemplo, campañas de reclutamiento, eventos de capacitación, despidos, etc.)
Además de los conocimientos profesionales mencionados anteriormente en diversas áreas de la gestión del personal, así como en el campo de la legislación laboral, también se presentan a los directores de varias especialidades varios requisitos sobre las cualidades que deben poseer en las condiciones modernas. Estos incluyen:
- conocimiento de la esfera de actividad y las características específicas de la organización . Los especialistas deben comprender claramente las necesidades de los clientes de la organización, las fuerzas impulsoras del crecimiento, comprender las características específicas de la producción y ver las perspectivas estratégicas de desarrollo. Esto permite garantizar la efectividad de las actividades del personal.
- El servicio de recursos humanos desempeña un papel clave en la gestión de una organización moderna, por lo que sus empleados deben tener habilidades críticas para este proceso, como planificación, análisis, toma de decisiones, comunicación efectiva, creación de grupos de trabajo, motivación y resolución de conflictos. Todo esto es necesario para la gestión exitosa de los cambios que las organizaciones están experimentando en un entorno inestable.
- capacidad de aprender y desarrollar : la capacidad de actualizar constantemente el conocimiento y las habilidades profesionales le permite administrar el proceso de actualización del conocimiento y las habilidades de los empleados en toda la organización.
- habilidades de planificación financiera : las actividades de administración de personal son costosas y requieren una planificación financiera rigurosa. En la práctica, el presupuesto del servicio de personal es el más discutido a nivel del jefe de la organización. la amortización de estos costos no siempre es tan obvia, como, por ejemplo, las inversiones en actividades deliberadamente rentables, como las inversiones en carteras de construcción y de inversión, etc. Además, la disponibilidad hasta la fecha de una amplia gama de métodos efectivos y efectivos de administración de personal (a menudo costoso y "caro" para grandes organizaciones), obliga al jefe del departamento de Recursos Humanos a tomar una decisión a favor de ellos. que son los más adecuados para establecer objetivos y oportunidades financieras disponibles.
- cooperación efectiva con otras unidades : la capacidad del personal de recursos humanos para realizar interacciones horizontales con el objetivo de resolver las tareas de trabajo actuales, así como recibir comentarios sobre las actividades del personal. Por ejemplo, tales interacciones son necesarias con los servicios financieros y legales de la organización, con el departamento de tecnología de la información, así como con las unidades de producción.
Cabe señalar que no puede haber un punto de vista ideal sobre el rol del gerente de recursos humanos: cada organización es única a su manera y el lugar que ocupará el gerente de recursos dependerá de los detalles de sus actividades, así como de su personalidad.
Una vez más, se debe enfatizar que la estructura y composición de los servicios de administración de personal están determinados por los detalles de las actividades de la organización y la variedad de asuntos de personal que se resuelven en esta organización.